“你無法管理你不衡量的東西。”
投資管理業務的基準測試在很大程度上是一場內部鬥爭。
這是因為沒有很多公開資訊可以將一個組織的運營績效與另一個組織的運營績效進行比較。
當然，競爭對手的上市公司會分享他們的財務報表，從中你可以找到比較的方法，但這並不能說明全部情況。
因此，當運營領導者想知道他或她的表現如何時，他們必須依靠內部比較，同時遵循轉化為更好績效的最佳實踐。
衡量運營效率的一種方法是將公司的年收入除以員工總數。計算前幾年的這些數位，看看是否可以得出結論。
對於作為競爭對手的上市公司，公司的收入和員工人數也可用於分析。
雖然這個指標是衡量公司整體表現的廣泛指標，但每名員工的收入公式有其局限性。
首先，每個員工的收入是一個滯後指標，這意味著只有在公司活動發生 后 才能知道這些數位。即時分析的可能性較小。此外，上市公司的數據並不能說明這些公司的背景故事。
這些數位並不總是可靠的另一個原因是，一年的招聘人數可能激增，因此每位員工的收入比率將非常低。也許一兩年後，新員工將證明他們的價值（或不價值），從而產生更多（或更少）的銷售或更好（或更差）的投資業績。屆時，每位員工的收入將更能反映公司的整體福祉。
無論哪種情況，數位都可以作為起點。查看可以在內部進行哪些更改以改進指標。
相對而言，首席運營官和運營總監可以通過將自己與當前和以前的組織的前任進行比較來衡量他們的表現。
無論他們是從內部提拔還是從外部聘用，運營主管都可以詢問他們之前的人的表現。
報告錯誤率、離職率和成本是可量化的，因此是建立基準的指標。
在評估以前的運營制度時，基準測試也有一些不可量化的考慮因素：
有時發生的情況是，自公司成立以來，首席運營官或運營總監一直是最初的運營領導者，他們在組織中沒有前任可以與之相比。
相反，他們必須查看自己的業績記錄。忘記與他人比較的基準;他們在與自己競爭。
他們應該認真地問問自己，他們是否真的認為自己在盡其所能。
他們還應該回顧一年、兩年、五年或更長時間，並問 自己：「發生了什麼變化？
其中一些問題的答案具有可衡量的結果（成本、離職率、錯誤數量和錯誤率）。在這種情況下，首席運營官或運營總監可以查看過去的績效，並設定合理且可量化的目標，以便在給定時間段內進行改進。
不可衡量的方面，如更有效的招聘和培訓計劃，以及擁有良好的溝通技巧，將對指標產生積極影響。運營成本、報告錯誤和離職率都將下降。
另外，考慮數字採用。COVID-19 表明，敏捷和靈活、能夠在基於雲的環境中遠端工作非常重要。雖然前期可能會有初始投資，但從長遠來看，這些解決方案可以提高效率。
儘管將自己的運營與另一家特定公司進行比較的資源有限，但一種解決方案是查看大型諮詢公司的年度報告，以及來自其他行業思想領袖的內容。
雖然這些來源可能沒有提到特定公司的行為，但這些報告可以包括反映其他投資公司的做法和觀點的調查和評論。
此外，這些報告還將就如何更好地運營提供專家建議，尤其是在大流行期間。無論是從舊系統遷移到更新的基於雲的系統，還是將 中台和後台 外包以降低成本。
也許組織領導者已經在遵循這些建議，確認他們的運營走在正確的道路上。如果沒有，那麼這是一個改進和建立改進基準的機會。
為了建立投資管理運營的基準，首席運營官必須考慮每名員工的收入比率，將自己與以前的領導者和時間段進行比較，如果他們想與其他公司進行比較，他們可以查看上市公司的數據以及研究行業趨勢。
從本質上講，運營基準是與公司自身的競賽。
只要首席運營官盡職盡責，為更高的獲利率和更好的中後台績效做出貢獻，那麼他們的工作就會做得很好。
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